31 août 13:54

L’apprentissage, l’acquisition et la transmission des connaissances sont des facteurs déterminants quant à la performance d’une entreprise. Dans l’industrie, les connaissances sont de deux types : celles explicites, que l’on peut formaliser et codifier, et celles dites tacites, moins palpables et beaucoup plus compliquées à transmettre. L’objectif de toute organisation est donc de faire en sorte que les unes comme les autres soient capturées et capitalisées avec un maximum d’efficacité et un minimum de pertes en termes de savoir-faire.


Les connaissances explicites, ressources palpables et facilement transmissibles


L’acquisition et le transfert des connaissances explicites sont des opérations relativement simples, ou plutôt qu’il est possible de concrétiser, car ces connaissances sont clairement formulées et articulées au sein du fonctionnement de l’industrie.


Il s’agit, par exemple, des procédures, des algorithmes, de documents d’analyse et de synthèse, de plans, etc. Ce sont des données que l’on peut stocker dans des supports, manipuler, mettre à jour et communiquer aux collaborateurs qui en ont besoin. Des supports qui sont d’ailleurs de plus en plus numérisés et donc plus pratiques à plusieurs niveaux : réduction des erreurs, accessibilité, sécurité…

Dans ce domaine, la gestion des connaissances (Knowledge Management) prend diverses formes, à l’instar de la méthode REX (retour d’expérience), de la MASK (Method for Analysing and Structuring Knowledge), ou encore du KADS (Knowledge Acquisition and Documentation Structuring) pour la résolution des problèmes.


Vous pouvez également consulter notre article sur : Documenter la connaissance dans l’entreprise


Connaissances tacites : leur acquisition et leur transfert beaucoup plus compliqués


Les connaissances tacites, elles, n’ont pas ce caractère tangible qu’on les connaissances explicites. Elles correspondent à un savoir implicite, inarticulé, résultant souvent de l’expérience et de la pratique du collaborateur. On peut l’assimiler au capital intellectuel de l’entreprise ou aux connaissances comportementales se développant en son sein.


Le savoir-faire n’est pas quelque chose que l’on peut coucher sur papier ou consigner sur un format numérique. Cela s’acquiert en pratiquant, en faisant face à des problèmes dans un projet, à des dysfonctionnements sur un poste de travail. C’est développer des astuces, devenir plus rapide et plus efficace dans la réalisation d’une tâche par des moyens qu’il peut être difficile, voire impossible à verbaliser.


Neslon et Winter, dans leur ouvrage intitulé An Evolutionary Theory of Economic Change et publié en 1982, parlent de « tacit knowledge » et le définissent comme le fait d’être « capable de faire quelque chose et en même temps, être incapable d’expliquer comment on a fait, est plus qu’une possibilité logique, c’est une situation courante ».


Pourtant, l’entreprise ne peut se permettre de perdre ce savoir-faire avec les départs des collaborateurs qui les détiennent pour différentes raisons (retraite…). Assurer leur transmission est l’un des enjeux majeurs auxquels l’industrie est confrontée et qui est devenu d’autant plus crucial dans un contexte hautement concurrentiel.


Voilà pourquoi il semble indispensable de mettre en relation les personnels expérimentés et ceux qui disposent de moins de pratique pour que les premiers transmettent leur savoir-faire aux seconds. L’apprentissage vicariant (apprendre en regardant faire, en analysant et en écoutant ceux qui détiennent un savoir-faire) demeure assurément l’un des piliers de la transmission des connaissances dans l’entreprise.


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